Categoría: Lanzamientos

Fuente: Cronista – Cuando Nike y Adidas tropezaron, una nueva empresa suiza quedó de pie, y ahora está en el centro de la manía por las zapatillas cómodas.

Vinnie Petrarca es la cara menos pensada del más reciente auge del running, o mejor dicho del auge de las zapatillas para correr. Este agente de bienes raíces pasa la mayor parte de su tiempo de pie, visitando clientes a lo largo de las interminables ramblas de Fire Island, en Nueva York. Durante años usó zapatillas New Balance para trabajar. Luego asistió a la proliferación de marcas nuevas en los pies de sus vecinos, en particular unos modelos con unos tubos acolchados que se duplicaban en la suela. 

Cuando escuchó el entusiasmo de algunos amigos por lo cómodas que eran, finalmente encargó un par en el verano de 2023, aunque solo tenía una vaga idea de lo que estaba buscando. Por un lado pensaba que la compañía se llamaba On Cloud. También creyó que el logo de la marca era el de Lululemon. (La marca se llama On, el modelo es Cloud y no, el logo no es el de Lululemon). Y aunque ahora es un cliente fiel, sólo al ser entrevistado para este artículo se enteró de que On Holding AG es una compañía radicada en Suiza. Lo que tiene sentido, razonó: los suizos son famosos por sus proezas de ingeniería. «Hacen buenos relojes -observó-. ¿Por qué no podrían hacer buenas zapatillas?«

Philip Georgiadis y Rachel Rees

A medio mundo de distancia, otros dos conversos recientes a On beben espressos en un café de moda en Munich un lunes a la mañana después de correr. Erik Schereder se hizo un fanático en julio tras recibir las zapatillas de regalo en una carrera de 24 horas auspiciada por la compañía, parte de su campaña de marketing de base. Después de correr con unas Cloudmonster, el modelo suavemente amortiguado de la marca que se vende a cerca de u$s 200, convenció a su amigo Leon Buchholz de comprarse un par. «En las carreras diarias de entrenamiento son las mejores», explica Buchholz, capitalista de riesgo que ya había probado modelos de New Balance y Hoka, pero «estas son más cómodas y rápidas». Tras visitar un local de On en Berlín también quedó impresionado por su estética pulida, minimalista. «Son la Apple del running».

Es la clase de elogios por el que matarían la mayoría de las marcas, y en el caso de On tardó un decenio y medio en expresarse. A fines de 2010, Nik Inc contribuyó a fomentar el actual renacimiento de las zapatillas para correr con la adopción de sus modelos con placa de carbono. Pero luego trastabilló junto con Adidas AG por concentrarse demasiado en la moda y no tanto en el rendimiento. Nike agravó los problemas al retirar muchas de sus zapatillas de los comercios -especialmente locales que atendían a corredores de verdad- con la esperanza de extraer ganancias mediante la venta directa a las masas.

Lo cual abrió un espacio para una marca nueva como On justo cuando estaba surgiendo la cultura del running y los que no corrían estaban ávidos de descubrir la última zapatilla a la moda que no les destruyera los pies. En los tres últimos años, el mercado de las zapatillas para correr en Estados Unidos se disparó un 20% hasta los u$s 7.400 millones medido en octubre, indica el investigador de mercado Circana LLC, y sólo el 43% de los compradores usa las zapatillas para correr. Se cree que ese mercado crecerá a mayor velocidad que otros calzados, tanto en cantidad de personas que compran los productos cuanto en el precio promedio de los modelos, apuntó Janine Stichter, analista de BTIG LLC.

On, que tiene su sede en Zurich y está dirigida por cinco socios con una severa filosofía gerencial arraigada en la «democracia suiza», registró ventas por u$s 2.500 millones en 2024. Ese crecimiento interanual del 30% es impresionante, pero sigue muy lejos de las facturaciones anuales de casi u$s 25.000 millones de Adidas y u$s 50.000 millones de Nike. A pesar de que la marca parece estar en todas partes, On sólo cuenta con alrededor del 2% del mercado mundial de calzado deportivo.

El desafío de la compañía es mantener el impulso en tanto sigue creciendo, y todo sin perder su presencia entre los deportistas. El mundo del deporte está cubierto de marcas que no lograron hacer la transición (piénsese en Reebok o Under Armour). Con la ambición declarada de convertirse en «la marca de calzado deportivo más selecta del mundo», On trata ahora de pulsar todas las teclas: está entrando en más países, tiende sus propios canales de venta, se expande por fuera del running, vende camperas a u$s 450 y remeras a u$s 150 y recluta famosos para que hagan promoción, como Zendaya o FKA twigs. Y por supuesto, imagina cómo llevará al mercado la próxima tecnología multimillonaria de zapatillas que deslumbre al público, como ocurrió con la acolchada CloudTec.

«Siempre habrá subas y bajas y dificultades y ciclos de innovación», admite el director ejecutivo Marc Maurer desde la sede central de la compañía, con sus vistas pintorescas de los Alpes. El crecimiento que logre conseguir On dependerá de su capacidad para alcanzar un equilibrio entre clientes que buscan superar sus mejores marcas y personas con necesidades ortopédicas. «Será hermoso que eso nos haga más grandes que Adidas o Nike», dice.

El triatleta suizo Olivier Bernhard era auspiciado por Adidas y Nike en los años ‘90 y 2000 en tanto recorría el mundo compitiendo en las carreras Ironman, de Hawai a Nueva Zelanda. Hábil para hacer arreglos, a veces aparecía en las competencias habiendo modificado el manubrio de la bicicleta, que alguna vez reemplazó con una barrera de aluminio en forma de cuerno para reducir el peso. En 2005, tras superar una decena de años y demasiadas lesiones, Bernhard se retiró del circuito profesional. Entonces volcó su atención a crear un nuevo tipo de calzado para correr.

Asociado con un ingeniero de Zurich, probó un par de Nike a las que habían rebanado la parte inferior para reemplazarla con restos de una manguera de jardín. Las probó y quedó fascinado: el calzado combinaba la caída suave con un arranque explosivo. Llevó la idea a sus antiguos auspiciantes, Nike y Adidas. Cuando lo rechazaron se decidió a desarrollar el concepto por su cuenta. «Si no se prepara en nuestra cocina, entonces no es bueno», recuerda Bernhard que le dijeron más o menos los dos gigantes. (Nike y Adidas no respondieron pedidos de comentarios).

Bernhard convocó a Caspar Coppetti, entusiasta del snowboarding que alguna vez había sido su agente en los triatlones. Coppetti, quien luego trabajó en McKinseny & Co y luego en una firma de branding, le dijo a Bernhard que le parecía estúpido competir en un mercado tan maduro y despiadado como el del calzado deportivo. Pero cuando Coppetti vio el prototipo quedó cautivado por el hecho de que se pudiera ver la tecnología -la suela tubular-, que no estaba sepultada después de la goma y espuma como pasaba en la mayor parte del calzado. Terminó de convencerse cuando se puso un par y empezó a caminar por la mesa de conferencias. «Nunca había caminado así -contó alguna vez en un podcast-. No sólo podías ver la tecnología, también sentirla».

Coppetti convocó a un antiguo colega de Mckinsey, David Allemann, quien para entonces dirigía el marketing de la firma boutique de diseño de muebles Vitra. Juntos, los tres hicieron lo que hacen muchos suizos cuando afrontan una decisión importante: se fueron a la montaña. Llegaron a un consenso en un sendero por encima del deslumbrante centro de vacaciones de St. Moritz. Suiza no era famosa por sus startups, pero tal vez ellos podrían abrirse camino por su cuenta. Entrados en la mediana edad en un país próspero y seguro, con algo de dinero en sus cuentas, ¿quiénes, sino ellos, podían ser emprendedores?

Bernhard tomó la delantera en el desarrollo de la tecnología del calzado y en persuadir a deportistas que la probaran. Allemann partió a Asia para aprender de fábricas y capacidad segura de producción. Coppetti empezó a viajar por Europa, Estados Unidos y Japón, rogando a dueños de tiendas deportivas que probaran sus zapatillas e incluso exhibieran el producto en sus escaparates. Razonaba que esos comerciantes eran los «influencers» por antonomasia. Si los convencías de la superioridad de tu calzado, tal vez ellos convencerían a otros runners y eso cimentaría tu credibilidad como marca de buen rendimiento.

En principio el trío barajó llamar Neon a la compañía pero al final el nombre quedó reducido a la segunda sílaba. Más tarde una probadora del producto regresó diciendo que había corrido como por las nubes (clouds). Los emprendedores adoptaron la idea. Llamaron CloudTec al diseño patentado del calzado. El primer modelo, denominado Cloudsurfer, presentaba una parte superior minimalista sobre cinco hileras semejantes a unos rigatoni no del todo aplastados en la parte inferior: eran las «nubes» individuales.

Allemann se esforzó para convencer a fábricas de Asia de que produjeran la curiosa suela con la calidad y la escala que deseaban. Aun así los pedidos se acumulaban. Los tres fundadores necesitaban ayuda para profesionalizar y hacer crecer la empresa diminuta; por lo tanto, Coppetti reclutó a un amigo del snowboarding, Marc Maurer, para que se les uniera. En ese entonces Maurer era director de desarrollo de negocios y marketing en Valora Retail, una cadena de comercios minoristas de Europa central similar a los 7-Eleven. Antes de irse conversó con su jefe, el director de finanzas de la compañía, Martin Hofmann. Le dijo que la mala noticia era que se iba a trabajar a una startup de calzado en Zurich. ¿La buena? Precisaban un CFO.

En 2013 Maurer y Hoffmann adquirieron participaciones en On y se agregaron como socios igualitarios a los tres fundadores. Una de las primeras decisiones estratégicas fue que Hoffmann se trasladara a Portland, Oregon, el patio trasero de Nike. 

Britt Olsen, una adicta a esquiar y al ciclismo de montaña que poco antes había dejado otra startup en Portland, se incorporó como directora de marketing para América del Norte. Olsen había estado buscando algo vinculado con emprendedores pero sin el espíritu exigente de Estados Unidos. Por eso percibió que había algo diferente en esta pequeña empresa europea. Sus dueños no sólo buscaban crecimiento rápido. «Lo que había ocurrido antes cuando trabajé para empresas que eran startup tempranas, creadas con capital de riesgo, era que querían acumular y acumular -recordó-. ¿Pero dónde estaba la prueba?»

En los primeros encuentros Olsen y los otros norteamericanos solían ser los más enérgicos; alegaban que On podía expandirse rápido y algún día desplazar a Nike. Los europeos eran más medidos. Luego, un día a comienzos de 2016, Maurer y los tres fundadores viajaron a Portland para asistir a un fin de semana de discusiones estratégicas con Hoffmann, quien había alquilado una casa en la costa de Oregon. 

El año anterior los ingresos de On habían llegado a u$s 30 millones -cifra que Nike generaba aproximadamente cada ocho horas-, y los directivos dudaban si podrían mantener ese crecimiento. ¿Tendrían que ir a lo seguro y buscar el ritmo más lento y estable de una marca de nicho para corredores? ¿O deberían apuntar a lo grande, ampliarse a otros deportes y dirigirse a los pies de millones de personas? Y ante todo: ¿seguían interesados los cinco en vivir la experiencia de ser emprendedores, o querían embolsar el dinero y volver a las vidas de antes?

De camino a casa, Hoffmann bajó de la autopista y llevó a sus socios por los suburbios hasta la sede central mundial de Nike en Beaverton. Los europeos se bajaron del auto y se dieron un festín para la vista observando el predio enorme y grandilocuente, consecuencia de haber dedicado decenios a atender las necesidades de los deportistas y los caprichos de la población en general. Nike, que alguna vez también había sido una marca de nicho, no sólo se había expandido a otros deportes: era ya un ícono cultural a la par de leyendas cuyos nombres engalanaban los edificios del lugar: Pete Sampras, Tiger Woods y Michael Jordan.

Al concluir el fin de semana, habían tomado una decisión. Irían por todo.

On apareció en 2013 en el radar de Ken Fox. Su firma de capitales privados, Stripes LLC, estaba especialmente interesada en marcas con seguidores obsesivos; con el tiempo habría de respaldar, entre otras empresas, a la verdulería orgánica Erewhon, en Los Angeles; a la favorita del cine independiente, A24, y a Levain, la cadena de galletitas de culto. Fox había estado rastreando el sector de las zapatillas, convencido de que había lugar para una marca que compitiera con Nike y Adidas.

Por esa fecha On no había abierto un local en Estados Unidos ni lanzado una campaña significativa de marketing. Sus zapatillas estaban disponibles a través de otros vendedores, y la gente las descubría mayormente gracias a la publicidad en la base: el método consistía en dar productos gratis a embajadores locales de la marca en ciudades clave, fomentar carreras 5K y trabajar de cerca con los dueños de comercios especializados en corredores, los mismos con los que había estado conversando Coppetti. Si todo salía bien, el gerente del local podría sugerir a un cliente de Nike que se probara las nuevas On Cloud.

Pero a diferente de marcas norteamericanas como Under Armour o Lululemon, que empezaron a crecer en un vasto mercado interno antes de contemplar la expansión al mundo, On venía de un diminuto país europeo y sabía que tenía que expandirse rápido y globalmente. Aunque el modelo Cloud lanzado en 2014 era técnicamente calzado para correr -lo usó la triatleta suiza Nicola Spirig que ganó la medalla de plata en los Juegos Olímpicos de Río-, el modelo estaba prendiendo entre usuarios comunes en el mundo de habla alemana.

En 2016 Fox finalmente se contactó con Hoffmann. Los socios de On vieron algo singular en el inversor. «Como somos una marca startup de consumo, nos ofrecían dinero firmas de riesgo de la costa oeste, que sólo piensan en tu tecnología y en cuán rápido podrás armar tu oferta directa al consumidor, o capitales privados de la costa este, que quieren formar un producto tradicional de consumo», declaró Allemann a Bloomberg en 2021. «Stripes es las dos cosas». Fox se sorprendió al descubrir que On tenía cinco socios y ningún CEO, una conformación singular que, según comprobaría después, le otorgaba a la empresa una reserva de potencia intelectual ejecutiva mucho más rica que la del negocio típico que sigue buscando tener ventas anuales por u$s 100 millones. Los socios colaboraban y se concentraban en preparar a los advenedizos al sector. «Es una extraordinaria fábrica de talentos en la que la gente se desarrolla y crece», explica Fox, cuya firma invirtió u$s 60 millones en 2017 a cambio de una participación del 18%. (Hoffmann y Maurer al final compartieron el cargo de CEO en enero de 2021).

Luego, On experimentó una suerte de ganancia excepcional sólo posible en Suiza. Otro inversor inicial era un fondo sostenido por el banquero de inversiones Jorge Paulo Lemann, quien tiene una casa en el Lago Zurich. Por esa fecha Lemann permitía que la estrella del tenis Roger Federer usara su cancha de césped para ponerse en forma de cara a Wimbledon. En el verano de 2018, Federer culminó su contrato con Nike y no tardó en aceptar una cena en Zurich con los socios de On, quienes al pasar habían visto fotos en redes sociales en las que la esposa de Federer, Mirka, se mostraba usando las On. Cuando Federer visitó el predio de la empresa, llamado On Labs, donde además de oficinas estilizadas puede encontrarse un taller repleto de componentes de zapatillas y máquinas de compostura, los socios le dieron un par de Cloudsurfers y lo subieron a una cinta de correr. Primero el tenista les había dicho que no podría andar más de 20 minutos pero al final se quedó por varias horas. Federer no tardó en comprar una participación en la compañía y en fomentar su ingreso en el tenis, lo que incluyó una nueva línea llamada Roger.

Con la llegada de la pandemia, el mundo de las zapatillas vivió un auge, especialmente Nike. Los mercados de reventa como el StockX habían convertido sus modelos en una nueva clase de activos, se agotaban líneas como las Dunks, y la nueva estrategia rentable de la compañía consistía en eliminar intermediarios y vender directamente a los fanáticos. Nike empezó a dedicar más energía al diseño de modelos de uso cotidiano por encima de las líneas de rendimiento deportivo, y redujo o frenó el envío de zapatillas a todo tipo de cadenas populares, desde Foot Locker a DSW o a tiendas por departamentos como Macy’s y especialmente a locales especializados en corredores como Fleet Feet.

En 2021, mientras seguía creciendo al 70% anual, On alcanzó ventas por u$s 800 millones. Había entrado en China, inauguró una sucursal insignia en Nueva York y marcó un nuevo hito: la venta de 10 millones de zapatillas en un solo año. Los cinco socios decidieron llevar la compañía a la Bolsa. Fox vinculó la empresa con banqueros e inversores, con la esperanza de que la oferta pública inicial sirviera tanto para liberar capitales nuevos cuanto para dar más relevancia a una marca que todavía no aparecía en los radares. Pero el momento coincidió con otra oleada de covid-19 que cerró fábricas en toda Asia, complicó los despachos mundiales y elevó los costos del transporte aéreo. Las acciones de On tuvieron bruscos altibajos en los primeros 24 meses, lo que fue algo levemente mejor que el índice S&P 500 y muy superior a Nike, cuyas dificultades por la nueva estrategia empezaron a acumularse.

Mientras tanto, el papel de Federer como rostro de On no estaba saliendo como se había previsto. Debía competir en torneos importantes pero tras ingresar en la compañía volvió a lesionarse en la rodilla y en 2021 sólo disputó una pequeña cantidad de partidos poco competitivos. La estrella del tenis estaba en una oficina de On en 2022 cuando anunció su retiro por Instagram. La gente empezó a verlo como el símbolo de un estilo de vida y, junto con él, lo mismo pasó con la marca On.

Lo cual exacerbaba un enigma para la compañía, que quería que la tomaran en serio como jugadora en los deportes pero había sido adoptada por su comodidad a la moda. Las Clouds de On eran ubicuas en Alemania, Austria y Suiza, pero porque eran las preferidas de médicos, enfermeras, trabajadores de restaurantes y jubilados. Algo similar ocurría en Japón.

Temiendo que On pudiera perder credibilidad deportiva, en 2023 los socios empezaron a retirar sus productos de unos 200 locales de pequeños mercados europeos fascinados por los beneficios ortopédicos de la marca. Desde luego que iban a sacrificar ventas, pero para entonces la mayor parte del crecimiento de On se verificaba en Estados Unidos, y era necesario retener el control de la imagen de la marca. 

Pronto adoptaron una nueva versión del calzado de tenis de Roger (ahora es una de las líneas como mejores resultados) y firmaron contratos con jugadores jóvenes que se encaminaban a consolidarse. También sacaron nuevas líneas de calzado para correr y hacer senderismo, incluso con una suela maximalista que pretendía competir con la nueva firma rival Hoka. Los diferentes modelos apuntaban a diferentes tipos de corredores, con la esperanza de que en el futuro quedaran enganchados con algunas de esas franquicias. «Empezamos a transformar el mensaje», resumió Maurer.

También por esta fecha, la estrategia de Nike de retirarse de la venta minorista daba muestras de haber sido un enorme error de cálculo. No sólo los clientes habían perdido interés en sus ofertas para la vida cotidiana -sin que hubiera productos orientados al rendimiento que las reemplazaran-, sino que otras marcas llenaban los comercios que había abandonado. En 2022 Foot Locker contaba con 10 millones de nuevos clientes en Estados Unidos, y On y Hoka movían el doble de esa cifra gracias a su competencia. El error de Nike, observó Hoffmann, es uno de los motivos por los que «hoy existen On y Hoka».

Finn Bremmer, gerente del local de Brooklyn Running Co en el distrito neoyorquino de Park Slope, sabe exactamente qué responder a los clientes que entran preguntado por unas «QC». Obviamente se refieren a las On, cuyo logo muestra una rara «O» con una tilde en la parte superior y una extraordinaria «n» minúscula y sans-serif. (Si guglean «zapatillas «QC» encontrarán el sitio de On). En el cercano Prospect Park, Aviel Fradkine, un trabajador social de 24 años, cuenta que trató de comprar un par en Internet pero le llevó un tiempo conseguirlo. «No estaba tipeando las letras correctas», confesó.

Conscientes de la confusión por el logo, On ofrece una explicación que, al menos a criterio de los directivos, resulta perfectamente sensata. La raya encima de la O pretende evocar un interruptor de la luz, señala Maurer, quien se entusiasma desarrollando el argumento. Como las suelas de las On crean una sensación de inestabilidad, eso te obliga a activar músculos que no suelen utilizarse. «Te paras más erguido con las On», insiste, doblando levemente las rodillas como si quisiera saltar desde la cima de la torre de oficinas de 17 pisos de la compañía. «Sientes que te están encendiendo». Luego Maurer recuerda que hubo un tiempo en que los consumidores tampoco reconocían el logo de Nike. «Todos conocen el Swoosh -apunta-. Pero eso les llevó un largo período de tiempo».

A diferencia de la mayoría de las startups de marcas de consumo, On tomó pronto la decisión de no recaudar toneladas de dinero para volcar en marketing. «Para nosotros era importante no colocarnos ante la gente sólo gastando dinero», explica Maurer. Eso permitió que On fuera rentable antes que muchas startups y que los cinco socios retuvieran una participación dominante en la compañía, que han conservado hasta el día de hoy.

Pero al final decidieron invertir fondos en el tema de la confusión que existe con la marca; lo hicieron bajo la forma de una promotora costosa, Zendaya. En junio On firmó una relevante sociedad con la actriz y cantante, que aporta sus 180 millones de seguidores en Instagram, en muchos casos mujeres jóvenes, que es justo uno de los segmentos clave para el crecimiento de la empresa. Pronto On subió una serie de videos cortos en los que se ve a la estrella cinematográfica bajando por un tobogán en los Alpes suizos con zapatillas y ropa deportiva de On. «Antes era muy mala probando cosas nuevas», dice, para luego lanzarse montaña abajo. Cuando llega a la base, sonríe y agrega: «Ok, ahora no soy tan mala».

Se trata claramente de una jugada para conquistar a toda persona con pies -no sólo a los fanáticos de correr- y afronta el riesgo de socavar la reputación de la marca con ese segundo grupo. Pero On aclara que su relación con deportistas sigue siendo crucial. La compañía rastrea cuidadosamente lo que usan corredores en competencias populares en todo el mundo para determinar si están ganando terreno (afirma que así es). «Queremos ser la marca número 1 para correr -asegura Olsen-. Si no tenemos éxito ahí, nada más servirá». Pero continúan trabajando para obtener ese título. En julio, cuando la cadena para corredores Fleet Feet divulgó datos reunidos en sus 273 sucursales en Estados Unidos, On quedó en tercer lugar después de Hoka y Brooks entre las diez marcas de mejor rendimiento el año pasado. Hoka aportó tres de los 10 primeros modelos de calzado, y Brooks cuatro. No había ninguno de On.

Aun así, en la conferencia de vendedores minoristas de calzado y ropa deportiva celebrada en noviembre en Austin, On causó impresión entre la multitud con su variedad de productos nuevos, incluso un calzado de competición para corredores ocasionales denominado Cloudboom Max, que a partir de agosto se vendrá a u$s 230. 

El puesto de la marca fue uno de los más activos de la exposición, y a menudo captó más atención que el de Nike, comentó Sticher, de BTIG. Tanto Foot Locker Inc como Dick’s Sporting Goods Inc afirmaron hace poco que quieren acumular más productos de On. «On y Hoka hicieron una tarea asombrosa impulsando el negocio del running, apoyados en la competencia de rendimiento y en la reinvención de la categoría», opinó Lauren Hobart, CEO de Dick’s en una conferencia en diciembre de Morgan Stanley. Agregó que, a pesar de que Nike está reformulando sus productos para correr y reparando la relación con minoristas, la marca probablemente no podrá morder entre los nuevos clientes de On.

Esta clase de impulso incluye sus propias dificultades. La primavera boreal pasada, On no pudo manejar el salto en el movimiento en su principal depósito en Estados Unidos, ubicado en Atlanta, lo que frenó la entrega de pedidos. La situación asustó brevemente a los inversores, que temían que la marca tuviera dificultades para mantener el crecimiento. La compañía aclaró que el problema está dominado, en parte gracias a la mayor utilización de máquinas en la planta. «Son dolores normales de crecimiento -afirmó Hoffmann-. El equipo reaccionó rápido y pudo mitigarlos».

El CEO de On también promueve una tasa de crecimiento más moderada. En octubre de 2023 declaró a inversores que la compañía prefería pasar de una expansión anual de aproximadamente el 50% a un crecimiento más sustentable del 26% en 2026, y luego de 20%. De momento analistas de Wall Street calculan que On conseguirá ventas anuales por u$s 10.000 millones en 2033, un hito que todavía no alcanzaron ni Lululemon Athletica Inc ni Puma SE, a pesar de sus 77 años de experiencia.

Para conseguirlo, On quiere fortalecer sus negocios en China, abrir más sucursales y convertirse por fin en un jugador importante en ropa deportiva, donde ha fracasado en el pasado. La compañía lanzó en 2016 una línea costosa de ropa para correr y hacer deportes pero no tuvo éxito. Hace poco le robó diseñadores a Nike y Adidas y relanzó la línea de ropa, con productos que van desde una parka de u$s 2.350 diseñada en sociedad con Loewe de LVMH a calzado liviano para correr a u$s 150. 

Con el tiempo tendrá que extenderse a otros deportes, y nada está fuera de la discusión, acepta Hoffmann, lo que incluye categorías saturadas e hipercompetitivas hace tiempo dominadas por Nike y Adidas, como el básquet y el fútbol. «Muchos mercados ansían el ingreso de otra marca porque durante mucho tiempo estuvieron dominados por pocos jugadores», añade.

Lo que implicará el desarrollo de la próxima gran zapatilla. Un mañana reciente en la sede central de On, la compañía exhibía su tecnología LightSpray. Por lo general el empeine del calzado se cose y pega a partir de decenas de componentes en múltiples puntos de producción. LightSpray entrega versiones en una sola pieza, como una media. Un brazo robótico sostiene el modelo de un pie al que se le fijó una suela On, luego lo hace girar con firmeza mientras un cañón dispara materiales, como una araña tejiendo su red. Pocos minutos después, el técnico retira el producto terminado y lo coloca en una segunda máquina, cuyos brazos robóticos aplican colores y dan los últimos toques. La zapatilla terminada tiene poco peso y es asombrosamente dura. Tampoco tiene cordones, lo que obliga al usuario a calzarlas haciendo fuerza.

Todo se parece más a un teatro de zapatillas que al futuro del deporte, pero Bernhard, quien en los comienzos hacía remiendos con mangueras de jardín y viejas Nike, insiste en que no será así. On ya ha vendido versiones de ese modelo, denominado Cloudboom Strike LS, a corredores fanáticos al precio de u$s 330. La compañía sostiene que hacia 2027 podría empezar a incrementar la producción para las masas y con una línea de producción plenamente automatizada ubicada en Suiza o en EE.UU, antes que en Vietnam. «Nos abrazamos a lo imposible -asegura Bernhard-. Lo vamos hacer».